本文想就高星級酒店做大餐飲方向是否可行的問題提出一些想法，供同行討論和商榷。
首先，按照五星級標準建造的飯店，規劃和設計的初期，是按照酒店行業的收入結構配比來規劃和設計的，當初計算投資回報率也是按照酒店固有的收入結構比所能得到的利潤率來進行預算的。
然而，很多酒店在現實經營中發現，所在的城市沒有五星級標準的住宿需求，即使是由國際酒店管理集團管理的，這些集團的全球預訂網絡系統也無法將網絡中的目標客源引入非目標城市。按照國際會議需求建造和配備的會議設施和場所，主要接待當地政府和企業的會議，付費標準大大低于設備設施的投入。根據五星級標準規劃設計的多種類餐飲設施，醉受當地消費者青睞的是中餐的包房和大宴會廳舉辦婚宴，原設計場地和消費的不匹配現象凸現。
面對現實，往往酒店做出兩種抉擇：
一是每天為低下的客房出租率和房價嘆息，為現有餐飲場館和消費需求的不匹配而影響餐飲生意犯愁。
二是明白消費市場以后，改變經營方向，改造設施，將重點轉向有消費需求的餐飲：將小會議廳改成餐飲包房，利用沒有消費市場的西餐廳舉辦小型婚宴，大型婚宴后廚面積不夠再擴建廚房。
第一種抉擇的結果是每年收入在萎縮，利潤在不斷下降;第二種抉擇的結果是收入能夠維持原來預期，但是利潤率在不斷縮水。
這種現狀，對于酒店的日常經營管理者而言，難度和挑戰非常大。這種收入結構，就不是國際酒店管理集團的專長。對于當地文化和餐飲文化的陌生，導致年復一年地無法完成投資方的期望收入和利潤;國內管理集團雖然比國際集團通曉當地文化，但是需要靠做大餐飲才能完成收入指標，每每使經營管理者精疲力竭，因為人均100元的餐飲消費和600元到1500元一桌的婚宴消費水平，加上酒水自帶模式，每百元的收入能產生多少利潤?這些利潤能抵消巨大投資的折舊額嗎?
對于投資方而言，尤其是地產投資商，他們考慮醉多的是利用酒店帶來的前期增值效應和利潤，雖然對于酒店經營后低利潤甚至無利潤產出多有不爽，但是還是將酒店作為不動產來進行理解：認為實在虧損大的時候，將酒店賣掉即可，地產升值，酒店一定升值。殊不知，將酒店賣出的時候，市場價值的評估是和經營管理現狀有關聯的。如果真到了要賣出酒店的時候，有意購買用于作酒店經營的要看酒店收入水平和平均房價;有意看中餐飲生意的是不會對巨大投資的不動產買單的。地產商可以拿一個五星級的餐飲項目去要求政府審批，看看能否得到和五星級酒店一樣的地價優惠，若可以的話，五星級餐飲和商業地產的配套將更為匹配。
這些城市高星級酒店經營現狀的尷尬，是否需要有改進方案?還要在類似城市繼續建五星級酒店的投資方是否可以引以為戒?對于這個話題，引起各方關注和同行討論，是本文的目的。
(作者為上海星碩酒店管理咨詢有限公司首席咨詢官)
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